Probezeit im Vertrieb: Die ersten 90 Tage prüfen nicht den Neuen. Sie prüfen Ihr Onboarding.

Tag 1: Der Laptop ist nicht da. Tag 90: „Er bringt nichts.“

Der neue Außendienstler kommt am Montag. Der Laptop kommt am Mittwoch. Der Vertriebsleiter ist auf Messe. Die Kollegin aus dem Innendienst zeigt ihm das CRM, zwanzig Minuten zwischen zwei Anrufen. Die Kundenliste des Vorgängers existiert als Excel-Datei auf einem Rechner, den niemand mehr hat. In Woche drei fährt er das erste Mal allein raus – zu Kunden, die er nicht kennt, mit Preisen, die er nicht sicher weiß.

In Woche dreizehn sitzt der Inhaber mit dem Vertriebsleiter zusammen: „Er bringt nichts. Wir sollten uns in der Probezeit trennen.“

Vielleicht stimmt das. Meistens stimmt etwas anderes: Der Mann ist nicht falsch eingestellt. Er ist falsch gestartet. Und das kostet Sie jetzt denselben Betrag wie eine Fehlbesetzung – nur ohne, dass irgendjemand etwas aus der Fehlbesetzung gelernt hat.

Wir begleiten den Start jedes Kandidaten, den wir vermitteln – und auf Wunsch des Unternehmens die ganze Probezeit. Das häufigste Problem, das wir in Woche drei sehen, ist nicht der Kandidat. Es ist, dass niemand Zeit für ihn hat.

Warum Umsatz in 90 Tagen das falsche Kriterium ist

Ein Vertriebler braucht nach Praktikerangaben 12 bis 18 Monate bis zur vollen Leistung. Im B2B mit Verkaufszyklen von drei bis neun Monaten kann ein neuer Außendienstler in 90 Tagen keinen Abschluss liefern, den er selbst von Anfang bis Ende geführt hat. Wer Umsatz misst, misst in den ersten drei Monaten das Gebiet des Vorgängers – nicht den Neuen.

Was Sie messen können, ist das, was dem Umsatz vorausgeht: Aktivität, Qualität der Gespräche, Aufbau der Pipeline, Sauberkeit im CRM. Dafür brauchen Sie Zielmarken, die vor Tag 1 feststehen – und die der neue Mitarbeiter kennt.

Woran Sie nach 30, 60 und 90 Tagen wirklich messen

Diese Marken gelten für Außendienst und Key Account. Für Innendienst und SDR sind die Zyklen kürzer – dort können Sie nach 60 Tagen Termine und nach 90 Tagen Abschlüsse erwarten.

Der 90-Tage-Plan zum Abschreiben

Woche 1 – Rahmen. Laptop, Zugänge, Dienstwagen, Visitenkarten am ersten Tag. Ein halber Tag mit dem Inhaber: Wofür steht die Firma, wer sind die zehn wichtigsten Kunden, was ist in den letzten zwei Jahren schiefgegangen. Die Zielmarken für Tag 30, 60 und 90 schriftlich. Ein fester Ansprechpartner, der nicht der Vertriebsleiter ist.

Woche 2 bis 4 – Mitfahren und lernen. Drei Tage mit erfahrenen Kollegen beim Kunden, zwei Tage im Innendienst: Angebote, Auftragsabwicklung, Reklamationen. Produktschulung in der Fertigung oder beim Produktmanagement, nicht aus dem Katalog. Erste Telefonate mit Bestandskunden, nur zum Vorstellen.

Woche 5 bis 8 – Eigene Termine, begleitet. Der neue Mitarbeiter macht seine Termine selbst, der Vertriebsleiter fährt bei jedem dritten mit. Erstes eigenes Angebot, mit Review vor dem Versand. Wöchentliches Check-in, zwanzig Minuten, drei Fragen: Was hast du gelernt? Wo hängst du? Was brauchst du von mir?

Woche 9 bis 12 – Gebiet allein, Pipeline-Review. Volle Besuchsfrequenz. In Woche 10 ein Pipeline-Review mit Inhaber und Vertriebsleiter: jede Chance mit Entscheider, Budget, Zeitplan. In Woche 12 das Gespräch über die 90-Tage-Marken – offen, mit Zahlen, in beide Richtungen.

Das wöchentliche Check-in ist der Teil, der am häufigsten ausfällt. Es ist auch der Teil, der am meisten bringt. Zwanzig Minuten pro Woche verhindern, dass Sie in Woche dreizehn überrascht werden.

Die Entscheidung fällt in Woche acht – nicht in Woche 24

Die Probezeit dauert meist sechs Monate mit zwei Wochen Kündigungsfrist. Das verführt dazu, zu warten. Warten ist teuer: Jeder Monat mit dem falschen Mitarbeiter kostet Gehalt, verbranntes Gebiet und einen Monat, in dem Sie nicht suchen. Eine Fehlbesetzung mit erneuter Vakanz summiert sich bei einem Außendienst schnell auf über 120.000 € – die Rechnung steht im Artikel Was kostet eine unbesetzte Vertriebsstelle?.

In Woche acht haben Sie genug gesehen, um zwischen zwei Fällen zu unterscheiden:

Nachsteuern, wenn die Aktivität stimmt und das Ergebnis fehlt: Termine werden gemacht, das CRM ist sauber, die Gespräche sind strukturiert, aber die Angebote kommen nicht durch. Das ist ein Trainingsproblem. Fahren Sie mit, hören Sie zu, korrigieren Sie zwei Dinge, nicht zehn.

Trennen, wenn die Aktivität fehlt: Besuche unter Soll, Termine nur aus Übergabe, CRM mit Lücken, Ausreden statt Fragen. Das ändert sich in Woche 20 nicht. Wer in Woche acht keine Schlagzahl hat, hat sie nie.

Das Gespräch dazu führen Sie mit den Zielmarken auf dem Tisch. Dann ist es keine Überraschung, sondern eine Bilanz – für beide Seiten.

Was Sie vor Tag 1 erledigen

• Zielmarken für Tag 30, 60, 90 schriftlich, vom neuen Mitarbeiter gegengezeichnet.
• Kundenliste des Gebiets mit Status: A/B/C, letzter Besuch, offene Angebote, Konflikte.
• Technik und Dienstwagen am ersten Tag, nicht in der ersten Woche.
• Ein Ansprechpartner neben dem Vertriebsleiter – jemand, den man dreimal am Tag fragen kann.
• Zwei Mitfahrtage mit Kollegen fest im Kalender, bevor der Neue anfängt.
• Das wöchentliche Check-in als Serientermin, zwanzig Minuten, bis Tag 90.

Sechs Punkte, zwei Stunden Vorbereitung. Sie entscheiden darüber, ob Sie in Woche dreizehn eine Bilanz ziehen oder eine Überraschung erleben. Wie wir schon im Vorstellungsgespräch prüfen, ob jemand in 90 Tagen eine Pipeline aufbaut, steht im Artikel 25 Interviewfragen für Vertriebler – und was nach der Einstellung inklusive ist und was Sie auf Wunsch dazunehmen, auf der Seite Schulung und Begleitung.

Quellen: Praktikerangaben zur Einarbeitungszeit im Vertrieb (mehr-fuehren.de) · StepStone (Vakanzzeit NRW) · Cost-of-Vacancy-Formel nach Sullivan (jobvector, IWW) · VertriebsMatch-Onboarding-Begleitung 2025/2026.